KONFERENCJA ICF i WYBORY DO ZARZĄDU

Pierwsza Polska Konferencja ICF dobiegła niestety końca, ale doświadczenia na niej zebrane są bezcenne. Bardzo dziękuję organizatorom za danie mi roli gospodarza tego eventu, a szczególności poprowadzenie panelu dyskusyjnego wszystkich dotychczasowych prezesów ICF Polska w naszej 10letniej tradycji.

Tym bardziej, że od 28 marca jestem wiceprezesem International Coach Federation Polska. Wszystkim, którzy na mnie głosowali, dziękuję za zaufanie.

Poniżej kilka zdjęć z tego wydarzenia i film, który w pigułce pokazuje jak było w Warszawie.

POZORNA CISZA

Ta cisza, która nawiedziła bloga jest tylko przykrywką dla wielu działań.

• Projekt LEVERAGE
• Pismo HR LEADERS’ MAGAZINE
• Wybory na wiceprezesa ICF
• Konferencja ICF

Dzieje się dużo. Do tego przemyślenia na temat coachingu zespołowego napędzają nowe projekty i warsztaty.

Do usłyszenia w kwietniu.

KULTURA NARZEKANIA W ORGANIZACJI

Mój szef to idiota. Co oni tam wiedzą u góry. Te decyzje, jakie podejmują. Tutaj nic się nie zmieni. Moi współpracownicy są niekompetentni. Klienci? Jak oni nas traktują!
Brzmi znajomo?
Dwóch badaczy Harvard Robert Kegan i Lisa Laskow Lahey ukuli nawet termin: BMD mode, czyli bitching, moaning, and whining. Tryb BMW – psioczenie, marudzenie i lamentowanie.
Choć czasem lubimy myśleć, że kultura narzekania jest typowo polskim folklorem to nie tylko my na nią cierpimy. Stała się międzynarodowym problemem w biznesie.
PO CO W OGÓLE NARZEKAMY?

• Chcemy poczuć się podobnie i odzwierciedlić swoje zachowania i pobyć w grupie. Takie narzekanie bywa emocjonalne ale przeważnie jest pasywne i nie pociąga za sobą żadnych działań. Narzekam z Tobą na szefa, sytuację, jedzenie, pogodę, żeby nawiązać więź.
• Może czasem po to, aby w końcu szef i koledzy z zespołu poważnie nas traktowali, bo jesteśmy spostrzegawczy i przewidujemy problemy.
• Bo inni narzekają.

CO CZĘSTO STOI ZA NARZEKANIEM?

• Poczucie niejasności sytuacji (nie wiem o co chodzi, kiedy o tym porozmawiam z kimś to może mi się rozjaśni),
• Brak poczucia sprawczości lub władzy (czuje się bezsilny, nie jestem w stanie wykreować zmiany),
• Unikanie konstruktywnych działań (narzekam, więc już coś robię w tej sprawie, otwieram wam na nią oczy),
• Zwykły fatalizm,
• Szukanie poklasku i podziwu dla swojej przenikliwości,
• Chęć bycia częścią zespołu, gdzie występuje kultura narzekania.

SKUTKI NARZEKANIA

• Powstanie kultura narzekania, w której każdy wytyka, nikt nie działa.
• Nadwyżki kortyzolu w krwi pracowników, który bywa niebezpieczny i powoduje bezsenność, wypalenie zawodowe, depresje, choroby psychosomatyczne.
• Niemoc i poczucie braku sprawczości.
• Frustracja.
• Odpływ proaktywnych pracowników, którzy niedobrze się czują w środowisku negatywnym.

Problem polega na tym, jak zauważyła Brene Brown: Często wytykamy błędy palcami i mówimy, że coś jest nie w porządku, ale rzadko pilnujemy tego, by je naprawiono. To zbyt trudne zadanie. Tyle energii pochłania nam wskazywanie złych rzeczy i narzekanie, że nie starcza jej już na wprowadzenie jakiś sensownych zasad czy ograniczeń.
Na szczęście Robert Kegan i Lisa Laskow Lahey spędzili 15 lat badając w 650 organizacjach, jak ludzie wchodzą w interakcje i wypracowali metodę, która pomaga zamienić język narzekania w język zaangażowania.

• Zrozum, jaka wartość, przekonacie, pomysł stoi za narzekaniem. Może pracownik, który określa swojego przełożonego niewybrednymi epitetami, szuka relacji z szefem opartej na zaufaniu i szacunku. Dobrze dopytywać ludzi, czego chcą w zamian i doszukiwać się ich potrzeb. W ten sposób można pomóc im pożegnać się z etykietka tego, co to tylko narzeka.

• Naucz ludzi brać odpowiedzialność za swoje słowa. Narzekasz na coś – jaki chcesz mieć na to wpływ? Co możesz z tym zrobić? Na początek zidentyfikuj obawy jakie stoją za narzekaniem. To pierwszy krok to pracy nad zmiana myślenia. Czego mnie ta obawa uczy? Co nowego wnosi? Przed czym nie ostrzega? Jakie są z niej korzyści? Odpowiedzialność to pierwszy mały krok, który przybliży do zmiany. Pogłębiona i odkrywcza refleksja tez nim jest.

• Pracuj nad przekonaniami zespołu. Co jest możliwe, jeśli wierzymy, że klienci są trudni? Co jest niemożliwe, jeśli wierzymy, że klienci są trudni? Do takiej pracy możesz zaprosić coacha z zewnątrz, który inaczej będzie patrzył na zespołowe przekonania i zaoferuję obiektywną obecność oraz uważność, która doprowadzić może do zmiany systemu.

BOŻE NARODZENIE

NIE URATUJĘ KLIENTA

Coach nie jest od tego, żeby ratować klienta. Nie jest też od tego, żeby brać za niego odpowiedzialność.

Dlaczego o tym piszę?

Usłyszałam ostatnio od zleceniodawcy, że poprzedni coach nie był dobry, bo nie zrealizował nadziei, jakie pokładano w procesie. Coachee miał być lepszym pracownikiem. Wydajniejszym. Bardziej zdecydowanym.
Po bliżej analizie okazało się, że zasadniczym błędem coacha był brak edukacji o potrzebie przeprowadzenia spotkania trójstronnego (coach-klient-sponsor) oraz na końcu brak raportu klienta i coacha  z wyników i ich wpływie na pracę jednostki oraz organizacji. Błędem coacha nie był brak wyników, bo za nie ponosi odpowiedzialność klient.

Coaching to proces usamodzielniania i poszerzania strefy wpływu, a nie podpórka, a tym bardziej nie ostatnia deska ratunku.

Ale ta sytuacja otworzyła mi oczy na pytanie: co coach może w procesie?

Z moje perspektywy głównym zadaniem coacha jest obudzenie odpowiedzialności i sprawczości klienta, po to aby był w stanie realizować swoje cele.

Jeśli przyjąć metaforę podróży z punktu A do B, to coach jest po to, aby klient samodzielnie zbudował sobie coś – samochód, balon, tratwę, żeby się tam dostać. Sprawia, że mądrość, która jest ukryta w człowieku wyłania się z nieświadomości.
Ma też, poprzez pytania i informację zwrotną, wpływ na poziom energetyczny klienta, samoświadomość, motywację, zapał i wiarę w siebie.

Jako coach mam okazję być świadkiem (i bardzo to sobie cenię), kiedy taka nieuświadomiona moc i wiedza staje się realnym, wykorzystanym zasobem coachee. Co się wtedy może wydarzyć? Wszystko, cuda, fajerwerki. Rzeczy zostają zrobione do końca, problemy stają się możliwościami, następuje transformacja.
To ma miejsce , gdy jestem w pełni obecna, świadoma i mam odwagę nawiązać więź z klientem (dare to bond Sylviane Cannio).

Kluczową rolę w wyłanianiu się tego, co ukryte, ma słuchanie coacha.                         Słuchanie na wielu poziomach.
Słowa.
Ton głosu
Poprzez mowę ciała słyszenie emocji coachee, jego przekonań na temat siebie i tego, co jest możliwe.

Wyobraź sobie, że to słuchanie jest niczym odbieranie świata wszystkimi zmysłami. Przypomina synestezję, stan w którym osoba jest w stanie słyszeć kolory i poczuć dźwięki.

Słuchając na wielu poziomach bardzo łatwo usłyszeć też głosy w swojej głowie.
Coach ma także przekonania i uprzedzenia. Dobrze jest weryfikować, to co się słyszy. Czy to moje ograniczające przekonanie, czy w miarę neutralna informacja zwrotna? Dzielić się z klientem, czy też nie? Jak mu to może pomóc w wynurzaniu się jego własnej samoświadomości?

W takim porządku sesji niezwykle ważna jest samowiedza coacha. Eksplorowanie własnych ograniczeń, gremlinów, przekonań, małych głosów, które mówią nam w głowie jak jest. Co to jest PRAWDA.
Bycie w pełni obecnym to wielopoziomowe słuchanie klienta i siebie samego. Poznanie, jak słuchamy, czego słuchamy, co słyszymy, jak na tej podstawie formujemy pytania to ogromna przestrzeń rozwoju profesjonalisty.

Słuchanie synestezyjne i pełna obecność pomagają znajdować mocne pytania, bo przecież to nie coach stworzy samoświadomość za klienta. Ona się pojawia w wyniku pogłębionej refleksji i odpowiedzi.

Jeśli zauważysz oznaki głębokiej zadumy (hmmm, to ciekawe, nigdy tak tego nie postrzegałam, zamyślenie) dobrze wtedy zostawić z tym klienta. Dać mu na nią przestrzeń, aby po odpowiednim czasie zapytać:

• Co się pojawiło?
• Co się zmieniło?
• Co to pytanie/myśl dla ciebie otwiera/zmienia?

Jest to także idealny moment na przejście od refleksji do akcji.

• Kiedy masz już świadomość, co chcesz z tym zrobić?
• Jeśli ktoś by ciebie obserwował z tą nową świadomością, co by usłyszał lub widział?

Według mnie, odpowiedzialność coacha znaczy: wesprzeć klienta w procesie budzenia świadomości, dzięki której będzie osiągał cele (do tego potrzeba także chęci i dojrzałości coachee, ale to już inna opowieść). I jeśli nie umówiono się na te cele sensownie w trakcie spotkania trójstronnego (coach-coachee-sponsor), to mogę być one dalekie od tego, co zamierzał płacący.

Kiedy chcesz by twój pracownik został uratowany, a nie uratował się, dzwoń po supermena.

JAK DZIAŁA COACHING W ORGANIZACJI?

Kiedy opisujemy kulturę coachingową, mówimy o kulturze uczenia się, w której szanuje się człowieka, jego wartości, potencjał jednocześnie promując innowację.
Alan Meyne, PCC coach w J.K. i dyrektor Coaching Lighthouse
Nagroda Prism ustanowiona przez International Coach Federation jest przyznawana organizacjom, osiągającym wysoki standard wdrażanych programów coachingowych, które w znaczny i zauważalny sposób przyczyniają się do realizacji celów, strategii i mają wpływ na kulturę organizacyjną.

W tym roku otrzymało ją J.K. Organisation (E.Z)  jedna z największych hinduskich grup przemysłowych, zatrudniająca około 22,000 pracowników w Indiach i na całym świecie.
W 2008 roku jej zarząd postanowił posiłkować się coachingiem przy strategicznym zarządzaniu talentami, przywództwie i zarządzaniu zmianą wewnątrz organizacji. Powodem takiej decyzji był niefunkcjonujący poprawnie model organizacyjny, w którym proaktywność i innowacyjność postrzegano jako zadanie zarządzających, liderów i seniorów, a nigdy każdego zatrudnionego w organizacji. Pracownicy przez to stali się niesamodzielni i jedynie oczekiwali instrukcji „z góry” oraz nie wykazywali się kreatywnością.

Decyzja to wkrótce zamieniła się w pełni integralny program składający się z:

• indywidualnych coachingów poprzedzonych oceną 360 stopni,
• treningów szkolących kadrę coachów wewnętrznych,
• wykorzystania technik coachingowych przy zarządzaniu w całej organizacji.

Szczegóły programu:

• przed procesem coachingowym ocena 360 stopni,
• na podstawie raportu z oceny wybiera się 2 -3 obszary do pracy, które mają największy wpływ na coachee, zespół i całą organizację,
• jeden cel może być związany z poza organizacyjnymi celami osobistymi,
• czas trwania 8-12 miesięcy,
• w trakcie trwania procesu odbywają cię 3 spotkania trójstronne (coach – klient – HR),
• na zakończenie relacji coach, klient i superwizor klienta piszą raport podsumowujący rezultaty i dający feedback

w 2013 zaproszono do współpracy firmę zewnętrzną Coaching Lighthouse, aby przeprowadziła kursy treningowe dla coachów wewnętrznych wg standardów ICF.

Rezultaty od 2008 roku do 2014?

• 124 dyrektorów i managerów wyższego szczebla ukończyło program,
• wzrost dochodu o 105 %,
• wzrost satysfakcji pracowników o 16%,
• wypalenie zawodowe pracowników o wysokim potencjale spadło o 2% z 7,1 %,
• J.K. chce wykształcić 200 coachów wewnętrznych do 2019 wg standardów ICF,
• nie tylko wewnątrz organizacji – także rodziny i przyjaciele osób zaangażowanych w program opisuje ten wpływ jako wysoce pozytywny,
• zmiana kultury organizacyjnej z innowacyjności płynącej z góry w kolaboracje i współpracę,
• pracownicy średniego szczebla mają wysokie poczucie przynależności i sensu swojej pracy, bo partycypują w generowaniu rozwiązań i biorą na siebie większą odpowiedzialność.

Ludzie z potencjałem potrafią w pracy przenosić góry, a coaching tylko uzewnętrznia ten potencjał, twierdzą zarządzający J.K.

AKADEMIA MENADŻERA XXI WIEKU

Już 15 stycznia zapraszam do Poznania na Akademię Menedżera XXI wieku, którą będę prowadziła wraz z Zofią Jakubczyńską.

• 8 dni szkoleń,
• 4 zjazdy,
• 2 równorzędnych trenerów,
• unikalny program,
• formuła uczenia oparta o najnowsze know-how.

Serdecznie zapraszamy!

Szykuje się doborowe towarzystwo: wśród uczestników głównie wyższa kadra zarządzająca.

Projekt LEVERAGE

Cisza na blogu jest tylko przykrywką dla wielu działań zawodowych. Ale o tym po urlopie…

 

WYPISY Z KSIĄG UŻYTECZNYCH

Czytam właśnie książkę Davida Rocka i Lindy J. Page, Fundamenty Coachingu, wydaną  przez Co&Me publishing . Na pewno pojawi się z niej wiele cytatów na moim blogu.

Dzisiaj dwa, bardzo mi bliskie.

Ten, który bardzo mocno rezonuje z moim poczuciem niechęci do tzw filozofii sekretu, gdzie samo myślenie ma działać cuda: Byłoby zatem rzeczą rozsądną, by coachowie utemperowali nieco sugestie filozofii New Age, wedle której wiara jednostki wystarczy, by wszystko osiągnąć – po to, by chronić klientów przed obwinianiem samych siebie, gdy nie wszystko układa się tak jak chcą. (str.68)

A drugi bliski mi, świeżo-upieczonemu coachowi systemowemu (nauki pobierałam u Johna Wittingtona).

Jeśli coach pomoże klientowi określić systemy, w których jest osadzony – takie jak system religijny, ekonomiczny, polityczny, językowy, związany z wartościami, płcią i zachowaniami – klient lepiej zrozumie samego siebie. (str 71)

Lektura jest bardzo przyjemna, ale też długa – skromne 530 stron.

RÓŻNICA POMIĘDZY WSPÓŁODCZUWANIEM A WSPÓŁCZUCIEM

Genialne pokazana (niestety po angielsku li i jedynie).

Dr. Brené Brown „On sympathy versus empathy”

4 wyróżniki empatii, czyli współodczuwania:

• przyjęcie innej perspektywy
• nieocenianie
• zauważenie emocji drugiej osoby
• nazwanie/ zakomunikowanie tych emocji (wpierw kontaktuję się ze sobą, z tym czymś we mnie, co rozpoznaje to uczucie)

Współczucie jest jak:

• Ooo, jest źle, nie?
• Chcesz kanapkę?
• Przynajmniej… ktoś zwierza się nam z czegoś bardzo bolesnego, a my staramy się to polukrować i osłodzić. (Poroniłam. Przynajmniej wiesz, że możesz zajść w ciąże.)

Empatia nie polega na osładzaniu bólu słowami, ale na usłyszeniu tego, co mówi druga strona i czasem na powiedzeniu: To straszne. Nie wiem co powiedzieć, ale ważne dla mnie jest to, że się ze mną podzieliłaś. Jak mogę Ci pomóc?

Dziękuję Pani Brown.